Warum der immer größer werdende Übergang zum prozessorientiertem Ablauf innerhalb einer Betriebsstruktur?

Schwächen der funktionsorientierten Organisation (Aufbauorganisation)

- Problematik der Kommunikation zwischen Organisationseinheiten bei Vermehrung der Stellenanzahl in einem Unternehmen

o Hoher Abstimmungsaufwand

o Hohe Durchlaufzeit
 Je mehr zu bearbeitende Objekte, desto höher die Durchlaufzeit

o Geringe Transparenz

o Geringer Kundenbezug

Vorteile der prozessorientierten Organisation

- Schnellere und flexiblere Reaktion auf sich ständig ändernde Markt- und Kundenanforderungen

- Verbesserung des Service durch zielgerichtete Vorgaben aufgrund von Kundenanforderungen

- Kommunikation zwischen Organisationseinheiten des Prozesses (Verfahren) und der Leistungen (Dienstleistungen, Produkte) möglich

- Funktionsorientierte Teamarbeit
o Minimierung von Kommunikationsproblemen durch geeignete Führungsstile
o Minimierung von auftretenden Reibungsverlusten an Schnittstellen


Vier Aspekte der prozessorientierten Reorganisation

- Aufbauorganisation
o Flache Hierarchien
o Prozessteams statt Fachabteilungen

- Ablauforganisation
o Business Process Reengeneering
o Einführung neuer Anwendungssysteme für Geschäftsprozesse

- IT-Systeme
o Anschaffung neuer EDV Anlagen
o Einführung Custom Relationship Managmentsystem

- Mensch
o Veränderung der Leistungsgrößen
 Vergütung nach Ergebnissen und nicht nach Tätigkeit

o Veränderung des Managmentverhaltens
 Kooperativer Führungsstil
 Psychologische Veränderungen: z. B.Betreuer statt Aufseher
 Nicht die Leistung sondern die Fähigkeit der Mitarbeiter zählen


Geschäftsregeln

Alle Geld-, Waren- und Informationsflüsse im Unternehmen folgen bestimmten Regeln:
- Operative Geschäftsregel
- Strukturelle Geschäftsregeln

Sie betreffen immer Strategie, Struktur und Durchführung und werden in betrieblichen Anordnungen, Stellenbeschreibungen, Arbeitsverträgen, Arbeitsanweisungen, Sitzungsprotokollen, Computerprogrammen und administrativen Gruppenrichtlinien dokumentiert. Geschäftsregeln sind oft prozess- und organisationsübergreifend gültig. Sie müssen zu unterschiedlichen Zeitpunkten beachtet und ausgewertet werden (Prozessentwurf, Prozessdurchführung).

Operative Regeln:

Berechtigungsregel – Ausführung einer Rolle in Verknüpfung mit einer Tätigkeit (Administrator, volljähriger Kunde)

Ableitungsregel – Beschreibt wie ein konkreter Wert einer Information innerhalb eines Prozesses ermittelt wird

Ereignisregel – Beschreibt, aufgrund welcher Bedingungen ein Übergang von einer Tätigkeit zur nachfolgenden Tätigkeit erfolgt
Beispiel Geschäftsregel: Jeder Brief muß immer von zwei Mitarbeitern unterschrieben werden.

Strukturelle Regeln:

Integritätsregel – Beschreibt Eigenschaften von Geschäftsobjekten
Bsp: Kunde (Name, Vorname)   Leihobjekt (Bezeichnung, Artikelnummer)   DVD (Erscheinungsjahr)




Keine Gewähr auf Richtigkeit!!

Aufgaben zur Wiederholung I
- Je größer ein Unternehmen, desto mehr Kommunikationsprobleme zwischen Schnittstellen, da der Durchlauf immer höher wird und bei Rückfragen Stau’s entstehen können. Gleichzeitig können keine parallelen Arbeitsabläufe stattfinden. Durch die Starrheit der Abläufe können Kundenanfragen wenig bis gar nicht gezielt bearbeitet werden, sie müssen einen langen Weg der Bearbeitung zurücklegen bzw. lange auf die Absegnung warten. Durch diese langen Wege und die nicht vorhandenen Entscheidungsmöglichkeiten einzelner Schnittstellen werden innovative Spielräume meist zurückgedrängt und soweit verlangsamt, das sie zeitlich keinen Sinn mehr machen oder das sich Kundenanforderungen schon wieder geändert haben.

- Schnittstellenprobleme ergeben sich z. B. bei Rückfragen durch veränderte Kundenbedürfnisse, die im Stau enden, weil sie viele verschiedene Organisationseinheiten durchlaufen müssen. Ein weiteres Problem ist die Anzahl der Objekte die bearbeitet werden müssen. Je mehr Objekte, desto höher der Aufwand. In der täglichen Arbeit müsste so z.B. Objekt A, das von der Geschäftsleitung geplant ist und einen Durchlauf durch Abteilung A, B und C erfährt, nach der Änderung eines Kundenwunsches ebenso wieder zurück durchlaufen und auf die Bestätigung der Änderungen warten. Danach müsste es wieder durch alle Abteilungen gehen, bis es endgültig realisiert werden kann.
(Geprägt durch zwischenmenschliche Beziehungen/Formale (geregelte) und informelle (nicht geregelte freizeitliche) Organisation)


- Durch die Entscheidungsmöglichkeiten einzelner Schnittstellen kann schneller und flexibler auf sich ändernde Produktionsbedingungen, Servicemöglichkeiten und Marktbedingungen reagiert werden.

a. Bsp.: Kunde A hat mehrere auch für den Betrieb innovative Ideen, die aber nur innerhalb kürzester Zeit realisiert werden können. Da diese Änderungen bzw. Befugnisse den Rahmen der prozessorientierten Entscheidungsmöglichkeiten der Mitarbeiter der Organisationseinheit nicht überschreiten, können diese Änderungen schnell und unkompliziert übernommen werden.

b. Bsp.: Da eine Druckmaschine in der Printabteilung ausfällt, muß schnell eine Entscheidung gefällt werden, ob eine Reparatur oder eine Neuanschaffung stattfinden soll. Da diese nicht erst über sämtliche Abteilungen delegiert werden muß, kann der Ausfall schnell durch Mitarbeiter der Organisationseinheit Print behoben werden.

- Unter dem Begriff Reorganisation versteht man die Umgestaltung eines funktionalen Produktionsweges in eine prozessorientierte. Dabei steht nicht mehr ein einzelner funktionaler Betriebsstrang im Vordergrund, der mit eigenen Mitarbeitern aufgefüllt wird, die sich nur auf diesen Strang konzentrieren. Vielmehr werden mehrere funktionale Betriebsstränge zu einem prozessorientierten Betriebsstrang zusammengeführt. Das Produkt ist nicht mehr Mittelpunkt, sondern der Prozess zum Produkt.

- Die prozessorientierte Organisation bietet folgende Vorteile:
a. höhere Transparenz durch Mitarbeiterbeteiligung am Gesamtprozess
b. höhere Transparenz für Kunden
i. Bsp: Nachverfolgung Paketdienst
c. Kosten und zeitbewußtes Handeln durch effizientere Kommunikation
d. stetige Erneuerung und Verbesserung der Arbeitsabläufe durch Feedback’s
e. Niedrige Durchlaufzeit durch effizientere Kommunikation an Schnittstellen
i. Verbesserung der Bearbeitungszeit, Wartezeit, Transportzeit von Informationen:
1. Ankunftsrate
2. Abfertigungsrate
3. Kapazität

f. Verbesserte Schnittstellenqualität durch geringere Informationsverluste
g. Höhere Kundenzufriedenheit
h. Höhere Innovation
i. Bessere Mitarbeitermotivation durch höhere Entscheidungsbefugnisse

- Da das Business Process Engeneering eine radikale Umgestaltung eines Betriebes darstellt, müssen verschiedene Aspekte beachtet werden. Diese unterteilen sich in Aufbau-/Ablauforganisation, IT System und letztendlich dem Mensch. Beispiele wären hier die Zusammenlegung mehrerer Funktionseinheiten und/oder Prozesstränge. Die Einführung neuer IT Anlagen mit CRM und das Umdenken von Mitarbeitern bzw. dem Management (Kooperation von Führungsstilen) wären ebenso Beispiele für eine Umgestaltung.

- Unternehmensanalyse (IST - Analyse):
o Analyse der Wettbewerbssituation
o Analyse der Unternehmensstruktur
o Analyse der Informationsinfrastruktur (Hardware, Software, Organisation)

Prozesserkennung (IST – Analyse)
o Analyse der Wertschöpfungsketten (Wertschöpfung findet immer dann statt, wenn ein Mehrwert geschaffen wurde)
o Analyse der Kerngeschäftsprozesse
o Analyse der Unterstützungsprozesse
o Analyse der Prozessketten

Prozessbewertung/Prozessoptimierung (Soll – Konzept)
o Auswahl und Customizing der Hauptprozesse mit anschließender Identifizierung und Optimierung der darin enthaltenen Subprozesse





Aufgaben zur Wiederholung II

1. Typische Merkmale von Geschäftsprozessen:
- Prozesse haben einen Start und Endpunkt
- bestehen aus einer Vielzahl von Tätigkeiten, die durch betriebliche Regeln und Bedingungen miteinander verknüpft sind
o Tätigkeiten werden durch Ereignisse angestoßen
o Tätigkeiten, die durch Organisationseinheiten ausgeführt werden, gelten in ihrer Gesamtheit als Geschäftsprozess

2. Kernprozesse sind Prozesse, die als Hauptprozesse einen direkten Bezug zum Endprodukt und damit zum Kunden haben. Sie bilden die Hauptprozesse in einer Unternehmensstruktur und beinhalten Subprozesse. Unterstützungsprozesse sind Prozesse, die einen indirekten Bezug zum Endprodukt bzw. Kunden haben und sich in Verwaltungs- und Servicebereiche unterteilen.
3. Als Kerngeschäftsprozesse gelten Schlüsselprozesse und Prozesse mit Hebelwirkung. Schlüsselprozesse sind Prozesse, die eine direkte Schnittstelle zum Kunden haben und deswegen auch kundennahe Kerngeschäftsprozesse genannt werden. Prozesse mit Hebelwirkung sind durch hohe Wertschöpfung gekennzeichnet, die für Kunden nur einen indirekten Bezug haben.